随着企业的发展壮大（如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员）增多，企业业务发展规划势在必行，红海咨询疏理推动构建集团管控体系的原因，并就如何做好集团管控体系设引埋题，希望对你有所帮助．
集团型企业必须构建集团管控体系的三大原因
随着企业的发展壮大（如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员）增多，企业业务发展规划势在必行，在管理上逐步形成“总部—事业部（专业分公司）—分子公司”的集团型管理架构。为此，如何构建高效、协同的集团管控体系成为很多集团型企业亟待解决的问题。博科资讯集团管控专家认为：“对于集团型企业，在构建集团管控体系时需要建立和完善纵向的管控体系，构建一体化管理体系，保证集团管控意图落地，发挥集团整体竞争优势；同时，需要建立横向的协同体系，发挥集团型企业协同效益。”同时，该专家表示：企业之所以要开展集团管控，主要是基于以下三个原因：
1)规模复杂化
随着企业收入和利润的增加，企业规模会发生显着变化，集中体现在：人员数量增多，管理幅度增大，管理层级增多。一方面，企业人员数量会急剧增多，从创业初期的几人、几十人迅速发展为几百人、几千人，人员增多后若仍采取单体公司的管理方式，会导致人浮于事、效率低下。另一方面，与之相对应，在企业内部会形成数量众多的部门，高层的管理幅度会增加，管理层次也会增多，这会导致客户意识逐渐淡薄，公司内部员工离客户越来越远；部门主义盛行，流程增长，管理和沟通效率降低。为此，企业有必要裂变成多个面向市场、独立经营、自负盈亏的实体，以增强市场竞争能力。
2)业务多元化
随着企业壮大，企业原有市场会逐渐饱和，需要寻找新的增强空间。业务随之将开展相关多元化和无关多元化。换言之，部分企业会沿着产业链进行扩张，形成多元化布局，例如众多食品企业沿着产业链“种植/养殖—食品加工—物流运输—零售”，形成种植/养殖、饲料生产、屠宰/深加工、冷链物流、商业经营的多元化布局。与此同时，部分企业与主业不相关的无关多元化，如家电企业进入房地产行业、金融行业。在此背景下，企业开展集团化管控势在必行：集团公司重点在于业务组合规划并构建与之相关的能力，各专业公司核心能力差异较大，需要开展专业化经营，在经营领域构建竞争优势。
3)跨地域经营
伴随着企业成长，企业的业务通常会沿着“本地化经营—区域性经营—全国性布局—全球性布局”路径演进，企业的管理将从直接管理变成间接管理。在这种背景下，企业总部一方面必须对各区域分子公司进行充分授权，以便于分子公司在当地开展业务，满足当地的差异化需求；另一方面，总部采取有效的手段（如管理制度、信息化支撑、管理审计与督察、核心人员外派）对外地分子公司进行监控，以维护公司的整体形象，避免管理失控。
集团型企业必须构建集团管控体系的三大原因
随着企业的发展壮大（如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员）增多，企业业务发展规划势在必行，在管理上逐步形成“总部—事业部（专业分公司）—分子公司”的集团型管理架构。为此，如何构建高效、协同的集团管控体系成为很多集团型企业亟待解决的问题。博科资讯集团管控专家认为：“对于集团型企业，在构建集团管控体系时需要建立和完善纵向的管控体系，构建一体化管理体系，保证集团管控意图落地，发挥集团整体竞争优势；同时，需要建立横向的协同体系，发挥集团型企业协同效益。”同时，该专家表示：企业之所以要开展集团管控，主要是基于以下三个原因：
1)规模复杂化
随着企业收入和利润的增加，企业规模会发生显着变化，集中体现在：人员数量增多，管理幅度增大，管理层级增多。一方面，企业人员数量会急剧增多，从创业初期的几人、几十人迅速发展为几百人、几千人，人员增多后若仍采取单体公司的管理方式，会导致人浮于事、效率低下。另一方面，与之相对应，在企业内部会形成数量众多的部门，高层的管理幅度会增加，管理层次也会增多，这会导致客户意识逐渐淡薄，公司内部员工离客户越来越远；部门主义盛行，流程增长，管理和沟通效率降低。为此，企业有必要裂变成多个面向市场、独立经营、自负盈亏的实体，以增强市场竞争能力。
2)业务多元化
随着企业壮大，企业原有市场会逐渐饱和，需要寻找新的增强空间。业务随之将开展相关多元化和无关多元化。换言之，部分企业会沿着产业链进行扩张，形成多元化布局，例如众多食品企业沿着产业链“种植/养殖—食品加工—物流运输—零售”，形成种植/养殖、饲料生产、屠宰/深加工、冷链物流、商业经营的多元化布局。与此同时，部分企业与主业不相关的无关多元化，如家电企业进入房地产行业、金融行业。在此背景下，企业开展集团化管控势在必行：集团公司重点在于业务组合规划并构建与之相关的能力，各专业公司核心能力差异较大，需要开展专业化经营，在经营领域构建竞争优势。
3)跨地域经营
伴随着企业成长，企业的业务通常会沿着“本地化经营—区域性经营—全国性布局—全球性布局”路径演进，企业的管理将从直接管理变成间接管理。在这种背景下，企业总部一方面必须对各区域分子公司进行充分授权，以便于分子公司在当地开展业务，满足当地的差异化需求；另一方面，总部采取有效的手段（如管理制度、信息化支撑、管理审计与督察、核心人员外派）对外地分子公司进行监控，以维护公司的整体形象，避免管理失控。
