那么,问题何在?问题主要出在实施,其中实施过程中执行力不足又是重中之重。
执行不力的原因
缺乏企业高层管理的强力支持
实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中,没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备,没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持,协调中,ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力,项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
计划缺乏可行性
制订计划时较少进行可行性分析,对企业自身的内、外部环境认识不够,没有和执行人员进行充分的沟通,对人员的可行性,经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足,准备不足,仓促实施,带有一定的盲目性。计划的周期长,不能反应实际实施情况的变化,反馈慢,导致计划留于形式,无法按时,按质,在预定的预算上完成。
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执行不力的原因
缺乏企业高层管理的强力支持
实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中,没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备,没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持,协调中,ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力,项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
计划缺乏可行性
制订计划时较少进行可行性分析,对企业自身的内、外部环境认识不够,没有和执行人员进行充分的沟通,对人员的可行性,经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足,准备不足,仓促实施,带有一定的盲目性。计划的周期长,不能反应实际实施情况的变化,反馈慢,导致计划留于形式,无法按时,按质,在预定的预算上完成。
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