一、认识
1、信息化是企业大数据归集的源头，没有ERP就没有流程数据。
2、数据是企业的核心资产之一，大数据时代拼的是更加精准的数据收集、管理、开发、增值，企业运行数据来源于ERP。
3、投资ERP，实际是企业主动转型，是承上启下，不是推倒重来，更不是弄个新东西造假。ERP是转型利器，是构建企业长远价值的利器，上ERP不是为了抓几个贼，真抓住几个贼还真不好处理。
4、信息化的推进会降低公司对精英人士的依赖，实现个人能力组织化、公司管理法治化、事后管理事前化、经验管理科学化等目标。信息垄断+信息截留+信息贪污=制造信息不对称，信息不对称就会导致真的人才无法决策或每次决策都失败，信息占有者站在高维度精准打击信息弱势群体的局面会因为信息化的实施而崩溃。
5、当下的卡位竞争，是竞争对手之间进行的岗位对岗位的精准打击，所以组织的效率一定要大于个人的效率，这个抓手就是ERP，对手拉走几个关键卡位的人，自己可以迅速的通过组织的效率弥补，而不是拉走的核心干部企业就倒下了。
6、信息化布局要实现实际控制人的文化渗透，文化基因不能掌握在职业经理人手里，必须通过ERP。快速抓取信息，高质量抓取信息，快速通过信息分析而管控企业文化发展方向与风险。
7、信息化成败实质不是技术问题，而是文化+管理+盈利模式+公司战略的问题。
8、一把手不是董事长或总经理一人，而是各个部门的负责人，这些人的眼界、胸怀、格局要与信息化的价值与推进过程匹配，要勇于解决问题。ERP是检验一把手组织能力与魄力的好机会，人资部门要盯住。
9、财务核算是IT+业务+财务共同的职能，未来将会是IT的职能，所以IT一定要成为企业的大部门，核心管理部门，不是掐线头的部门。谁的IT部门大，谁就是抓住了未来的方向。所以组织机构要变化。
10、ERP的实施过程最能暴露人性，人的贪婪与自私，通过各种推、各种拖、各种排挤、各种诬告而显示的淋漓尽致。
11、不选好软件会加大失败风险，有的软件高级顾问少、实施人员少、今天跳槽明天跳槽、没有案例积累或案例积累不充分、研发能力不足，除了软件价格便宜外，其他的都无法与大软件竞争。
二、风险点
1、ERP没有失败的机会，所谓二次实施，基本上要付出更昂贵的时间成本，失败概率更高。
2、ERP在实施过程中会伤害很多人的利益、感情、自由、习惯，ERP的关键用户都要使用ERP，出现一个例外就会增加失败的风险。
3、一把手口头关注但行为不关注、不登陆系统、不用ERP语言与逻辑进行管理沟通，这个ERP项目就是失败的。
4、破坏ERP使用效果的首先是老板，然后是关键的高层，关键中层。
5、全员ERP是错误的，每个人的基因、禀赋、诉求不同，不要强求每个人都是关键用户，能简单的操作即可。
5、如果企业运行的年头久了，说话不兑现的人多了，做ERP要格外的小心，欺上瞒下的事情非常多，很多事情一把手已经不知道了，这个关键点要一把手自己去排除。
6、遇到能言善辩的信息化负责人，把一切实施的问题都推到软件缺陷上；遇到缺乏调研精神的企业一把手，偏听偏信慢慢就把实施失败的责任也推到软件缺陷上。
7、财务只是ERP的使用部门或者关键用户而已，让财务管BOM、管物料编码不但会遇到财务的抵抗，更会加大项目实施失败的风险。
8、没有流程讨论会，或者流程讨论会走过场，ERP等于失败了。流程的重要性需要在讨论的过程中进行教育。
9、ERP只是工具，不要夸大其功能，成败是管理思想与公司的执行力文化决定的。
10、如果遇到这样的团队ERP的实施基本就失败了，一把手口头支持，软件供应商通过几个投标会夸大其词的演讲而中标，公司内部的信息化负责人高谈阔论，这样的失败不值得同情。
11、物料编码、BOM清单、标准、制度、流程的统一是实施成功的关键。
12、ERP无罪，很多企业把管理失败的责任推到ERP头上，同样的软件，为什么在别的企业里实施成功。
三、关键点
1、ERP是重大投资，有三大财务功能：实施过程可以想办法资本化，这是调整利润空间的工具，可以提高报表的好看程度，便利银行融资，拟IPO的企业慎用，这是融资功能；ERP投入可以报信息化项目，拿到政府的资金即补贴收入；ERP可以在研发费核算中设计路径，可以加计扣除，这是ERP的税收筹划功能。每个功能的落地均需要设计。
2、一套运行顺畅的ERP体系是值钱的，在企业并购与融资过程中是提升企业估值水平的，投入几百万可能会伴随PE的倍数而提高估值。
3、信息化的投入产出特点：前期投入大，收益低；后期收益大，摊销低。这是正常的情况。不正常的情况是，前期投入大，永久无收益。
4、ERP无法解决思想问题、偷税问题，ERP使用不当会导致偷税问题迅速表面化。
5、ERP实现人力资源的分类管理：可以区分出公司里谁是做事的，谁是凑热闹的，谁是拖后腿的，人力资源部门要果断的根据区分结果进行人员调整。破坏ERP推进的人，到哪个企业都是不被欢迎的，不要怕这种人离职，只要竞业禁止条款落地，泄密者有刑事风险。
6、日清是ERP的核心精神，所谓的日清是即时清，是业务发生的同时将数据信息录入，而不是等下班前录进去，如果每个岗位都将书库录入工作放在下班前进行，则几道流程后，这个信息就不值钱了，同时会大大的降低ERP投资的效率。
7、ERP 使得管理更加的精细化，输入的信息量加大，只要坚持下来就习惯了，现在的软件都支持业务端录入基础数据，系统自动编制会计分录，在财务端形成报表等管理信息。所以，ERP运行的起点是录入人员，要大胆启用年轻人、要有专业+专职的人员对每日录入的信息进行检查，没有检查就没有发言权。
8、ERP不能带病上线，ERP上线不是系统上线，而是管理上线，上线前物料就存在较大的账实不符、实际仓库与财务仓库的分工不一致、类似这样的问题，类似问题必须在上线前清理完毕，保证系统切换期间财务账与业务账保持一致。
9、财务业务一体化是企业管理的起点也是难点，是管理要解决的问题，不是软件本身能解决的问题。
1、信息化是企业大数据归集的源头，没有ERP就没有流程数据。
2、数据是企业的核心资产之一，大数据时代拼的是更加精准的数据收集、管理、开发、增值，企业运行数据来源于ERP。
3、投资ERP，实际是企业主动转型，是承上启下，不是推倒重来，更不是弄个新东西造假。ERP是转型利器，是构建企业长远价值的利器，上ERP不是为了抓几个贼，真抓住几个贼还真不好处理。
4、信息化的推进会降低公司对精英人士的依赖，实现个人能力组织化、公司管理法治化、事后管理事前化、经验管理科学化等目标。信息垄断+信息截留+信息贪污=制造信息不对称，信息不对称就会导致真的人才无法决策或每次决策都失败，信息占有者站在高维度精准打击信息弱势群体的局面会因为信息化的实施而崩溃。
5、当下的卡位竞争，是竞争对手之间进行的岗位对岗位的精准打击，所以组织的效率一定要大于个人的效率，这个抓手就是ERP，对手拉走几个关键卡位的人，自己可以迅速的通过组织的效率弥补，而不是拉走的核心干部企业就倒下了。
6、信息化布局要实现实际控制人的文化渗透，文化基因不能掌握在职业经理人手里，必须通过ERP。快速抓取信息，高质量抓取信息，快速通过信息分析而管控企业文化发展方向与风险。
7、信息化成败实质不是技术问题，而是文化+管理+盈利模式+公司战略的问题。
8、一把手不是董事长或总经理一人，而是各个部门的负责人，这些人的眼界、胸怀、格局要与信息化的价值与推进过程匹配，要勇于解决问题。ERP是检验一把手组织能力与魄力的好机会，人资部门要盯住。
9、财务核算是IT+业务+财务共同的职能，未来将会是IT的职能，所以IT一定要成为企业的大部门，核心管理部门，不是掐线头的部门。谁的IT部门大，谁就是抓住了未来的方向。所以组织机构要变化。
10、ERP的实施过程最能暴露人性，人的贪婪与自私，通过各种推、各种拖、各种排挤、各种诬告而显示的淋漓尽致。
11、不选好软件会加大失败风险，有的软件高级顾问少、实施人员少、今天跳槽明天跳槽、没有案例积累或案例积累不充分、研发能力不足，除了软件价格便宜外，其他的都无法与大软件竞争。
二、风险点
1、ERP没有失败的机会，所谓二次实施，基本上要付出更昂贵的时间成本，失败概率更高。
2、ERP在实施过程中会伤害很多人的利益、感情、自由、习惯，ERP的关键用户都要使用ERP，出现一个例外就会增加失败的风险。
3、一把手口头关注但行为不关注、不登陆系统、不用ERP语言与逻辑进行管理沟通，这个ERP项目就是失败的。
4、破坏ERP使用效果的首先是老板，然后是关键的高层，关键中层。
5、全员ERP是错误的，每个人的基因、禀赋、诉求不同，不要强求每个人都是关键用户，能简单的操作即可。
5、如果企业运行的年头久了，说话不兑现的人多了，做ERP要格外的小心，欺上瞒下的事情非常多，很多事情一把手已经不知道了，这个关键点要一把手自己去排除。
6、遇到能言善辩的信息化负责人，把一切实施的问题都推到软件缺陷上；遇到缺乏调研精神的企业一把手，偏听偏信慢慢就把实施失败的责任也推到软件缺陷上。
7、财务只是ERP的使用部门或者关键用户而已，让财务管BOM、管物料编码不但会遇到财务的抵抗，更会加大项目实施失败的风险。
8、没有流程讨论会，或者流程讨论会走过场，ERP等于失败了。流程的重要性需要在讨论的过程中进行教育。
9、ERP只是工具，不要夸大其功能，成败是管理思想与公司的执行力文化决定的。
10、如果遇到这样的团队ERP的实施基本就失败了，一把手口头支持，软件供应商通过几个投标会夸大其词的演讲而中标，公司内部的信息化负责人高谈阔论，这样的失败不值得同情。
11、物料编码、BOM清单、标准、制度、流程的统一是实施成功的关键。
12、ERP无罪，很多企业把管理失败的责任推到ERP头上，同样的软件，为什么在别的企业里实施成功。
三、关键点
1、ERP是重大投资，有三大财务功能：实施过程可以想办法资本化，这是调整利润空间的工具，可以提高报表的好看程度，便利银行融资，拟IPO的企业慎用，这是融资功能；ERP投入可以报信息化项目，拿到政府的资金即补贴收入；ERP可以在研发费核算中设计路径，可以加计扣除，这是ERP的税收筹划功能。每个功能的落地均需要设计。
2、一套运行顺畅的ERP体系是值钱的，在企业并购与融资过程中是提升企业估值水平的，投入几百万可能会伴随PE的倍数而提高估值。
3、信息化的投入产出特点：前期投入大，收益低；后期收益大，摊销低。这是正常的情况。不正常的情况是，前期投入大，永久无收益。
4、ERP无法解决思想问题、偷税问题，ERP使用不当会导致偷税问题迅速表面化。
5、ERP实现人力资源的分类管理：可以区分出公司里谁是做事的，谁是凑热闹的，谁是拖后腿的，人力资源部门要果断的根据区分结果进行人员调整。破坏ERP推进的人，到哪个企业都是不被欢迎的，不要怕这种人离职，只要竞业禁止条款落地，泄密者有刑事风险。
6、日清是ERP的核心精神，所谓的日清是即时清，是业务发生的同时将数据信息录入，而不是等下班前录进去，如果每个岗位都将书库录入工作放在下班前进行，则几道流程后，这个信息就不值钱了，同时会大大的降低ERP投资的效率。
7、ERP 使得管理更加的精细化，输入的信息量加大，只要坚持下来就习惯了，现在的软件都支持业务端录入基础数据，系统自动编制会计分录，在财务端形成报表等管理信息。所以，ERP运行的起点是录入人员，要大胆启用年轻人、要有专业+专职的人员对每日录入的信息进行检查，没有检查就没有发言权。
8、ERP不能带病上线，ERP上线不是系统上线，而是管理上线，上线前物料就存在较大的账实不符、实际仓库与财务仓库的分工不一致、类似这样的问题，类似问题必须在上线前清理完毕，保证系统切换期间财务账与业务账保持一致。
9、财务业务一体化是企业管理的起点也是难点，是管理要解决的问题，不是软件本身能解决的问题。
恋夜
不睡
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