霍尼韦尔是一家伟大的企业，它的组织的复杂性和包容性为我们提供了土壤，对很多管理实践进行不断实验和完善；它的变化速度和多元化也给了我们足够有挑战的空间，不断重新审视这些实践方法是否能够经受住各种不同的考验。我们相信，在这个平台生发出来的很多方法对很多企业和组织都会有很好的适配性。
现任霍尼韦尔亚太区组织人才发展负责人的施重凌先生接受了美世专访。基于多年来从组织实践中积累的大量观察、经验提炼和洞见，施重凌先生善于直击问题本质，在“三万米高空”中准确地把握组织各个层级的诉求和关注点。
面向未来，他聚焦如何用自己独特的经验组合和洞察力，成为人力资源团队和业务团队在转型浪潮中的经验导师、意见领袖和创新引领者。而其中一个对众多企业和组织来说最大最常见的难点，就是如何能够快速、准确地把握组织真正的核心问题和系统性挑战。
兼收并蓄：用组织诊断打开未来
“很多企业每年的行动清单都有很多雷同的部分，这就是一个没有找到核心问题的征兆。我提倡70%时间应该放在对核心问题的定位上，剩下的30%才是解决方法。”
对于施重凌先生而言，如何定位核心问题，才是赋能组织的关键路径。
结合多年持续为多家10亿~300亿规模的民营企业提供顾问服务的经验沉淀，施重凌先生既对业内广为使用的基本框架模型进行吸收和借鉴，例如五星模型等，又自行原创开发了多个组织诊断套路，通过交叉使用，增加诊断的速度和精准度。
QPS模型也是独创的一个方法。QPS套路分为提问激发、找出问题、和共创方案三个阶段，是通过结构性提问法，激发对组织可能面临问题的试探性讨论，从而对当前大家认知的问题进行确认或者重构，进而寻求到解决方案。

此外，经过对多年实践的萃取提炼，施重凌先生将多种诊断方法进行融合集成，锻造出组织诊断“神器”——快速诊断五步法，可实现在一天甚至更短时间，完成对一家中型陌生企业的快速诊断。这个整合了领导访谈、员工焦点谈话、敬业度调查、核心团队测评整合报告、以及现场观察五个方面的“神器”，可以根据实际条件进行灵活组合。通过短期手把手传授给领导团队，组织可以建立自己的比较系统快速收集现状数据的能力，并将团队对问题的共识建立在更加客观和全面的数据输入基础之上。

“切忌只听领导层的意见，需要采集组织不同层次具有代表性的“切片”，当我们拿到所有数据后，站在三万米高空俯视组织时，才会形成比较客观、系统的观点，并对组织背后的运作机理进行假设和判断。”
在采访中，施重凌先生再三强调：
“组织诊断的终极目的不是为了让企业依赖专家，而是希望通过专家赋能给整个核心领导团队（包含人力资源领导），让他们逐步掌握集体共同诊断能力。所以有时候除了关注诊断的输出物的绝对质量外，也需要退后一步，观察每一次整个团队的能力进步。这种团队整体的组织能力是非常深度的组织能力，是竞争中很难被短期超越的，也是企业的制胜法宝。