2018年2月，我公司中标了某连锁医疗口腔机构公司的电子病历系统建设项目，随着“医疗信息化”的全面推行与普及，为了节约口腔机构在病历录入和管理方面的资源，电子病历系统应运而生。电子病历系统相较于传统的人工纸质病历管理，具有录入快，检索快，存储量大，维护成本低等优点。其功能包括用户授权与认证、使用审计、数据存储与管理、患者隐私保护和字典数据管理等必备基础功能，在授权与认证方面结合进出公司智能考勤、使用人脸识别技术实施安全保障；在仓库方面运用了物联网的技术，于进出处设有声磁系统，诸如种植体、隐形矫正牙套、骨钉等材料包装上配有软标签，实时监测仓库内物品的出入与电子病历的记录是否一致，为医护人员提高最准确的材料信息；在病历录入方面通过共享各门诊的数据，利用机器学习的手段，结合医学术语库设计了契合口腔门诊使用的联想式输入机制，如系统会向A门诊的使用者推荐B门诊最近一段时间对于拔牙术后恢复的用药方案，以节省录入时间。该项目软件主要以ASP.NET为开发语言，采用B/S模式，基于Web方式设计，数据库采用Oracle 10g。我公司属于平衡矩阵型组织，我作为本项目的项目经理负责项目的全面工作，最终于2018年11月通过验收并交付运行，医护和管理人员反馈良好。
项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或者受项目影响的人员、群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。项目干系人管理能够带来以下好处：赢得更多的资源；快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；能够预测项目干系人对项目的影响。由此可见，干系人管理对项目有着至关重要的作用。以下我将结合项目论述干系人管理的过程及其实践运用。
一、识别干系人。识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。主要依据项目章程、采购文件，通过干系人分析、专家判断等工具技术，得到了干系人登记册的成果。首先我组织IT部门曹经理、人力资源部、财务部、采购部等职能部门负责人举行了会议，基于项目的正式批准项目的文件、干系人登记册模板，以专家判断的方式，得到了本项目初步的干系人情况。随后我与项目团队成员再次召开情况分析会议，通过权力/利益方格对干系人职权以及对项目结果的关注程度进行分析，得出干系人登记册。处于权力高、利益高区域的主要是建设方高级管理人员，主要包括该连锁医疗口腔机构公司的曾经理，门诊运营刘经理，区域胡院长。该公司采用“中心门店加社区门店”的连锁模式，中心门店的资源相对更好，权力与掌握的信息更多，因此我们将中心门店经理划入“重点管理”一类，而社区门店的权力相对来说低一些，将其归入“随时告知”一类。
二、规划干系人管理。规划干系人管理是基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。主要依据项目管理计划、干系人登记册，通过专家判断、会议、分析技术等工具技术，得到了干系人管理计划等成果。编写完干系人登记册之后，我们通过干系人参与评估矩阵，比较干系人当前参与程度与计划参与程度，结合项目管理计划中各阶段计划的信息，形成干系人管理计划。建设方管理人员平时较忙，因此我们采取了多种沟通方式来尽量减少对他们日常工作的影响。针对曾经理、胡院长、刘经理的建议，我们于项目早期制定了例会制度，严格规定会议的内容、时间、参会人员等事宜，并做好记录工作，以正式沟通的方式保证了权威性。对于中心门店经理和社区门店经理我们也制定了不同的沟通计划，中心门店经理能以整个市区的视角为我们提供业务需求建议，因此采取访谈和电话结合的交互式沟通；社区门店分布广，工作时间各有差异，因此我们采取通过QQ群发工作报告及文件的推式沟通。
三、管理干系人参与。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望、解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。主要依据干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志，通过沟通方法、人际关系技能、管理方法，得到了问题日志、变更请求等成果。经过早期的调查，我们发现胡院长的当前参与程度处于抵制，原因是他认为没有更新电子病历系统的必要，担心新系统过渡不成功，影响门诊数日运转效率低而造成经济损失，常常以太忙为借口拒绝我们的访谈。对于胡院长的顾虑，我们准备好系统总体框架图、用户界面图、UML图和以往类似项目系统转换的相关文档与他交流，帮助他全面了解以往类似项目并行转化的过程以及这种方式可靠性强的特点，从而逐渐建立起对我们的信任。
四、控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划以调动干系人参与的过程。主要依据项目管理计划、问题日志，通过信息管理系统、专家判断、会议等工具技术，得到了工作绩效信息、变更请求等成果。起初我们对于建设方高级管理人员仅制定了例会来沟通，在项目进行到中期时，我们发现刘经理参与活动的态度愈发消极。在一次例会中她提出要增加将纸质病历扫描并录入系统的机制，同时对提出变更的流程表示十分不满。她说在前两周就向一位当时在她办公室拿文件的项目团队成员说明了这件事情，但是因为这位成员没记得告诉我，也就没有展开相应的工作。经过分析我将变更及影响提交给CCB评审，得到批准后即通知了刘经理、团队成员以及组织内其他相关职能部门负责人，开展批准变更的实施工作。最后，我与项目团队成员召开会议，决定安排成员小高专门负责接收建设方提出的变更。
在项目团队的不懈努力下，项目在2018年11月23日完成并通过验收。目前该医疗机构各分店已经普及并正常使用。在本项目干系人管理方面的心得体会有如下两条：第一是要重视定期更新干系人登记册的工作，保持对建设方干系人参与度的关注。第二是控制干系人参与过程离不开整体管理有效实施，因为与干系人互动过程中常常会涉及到变更的提出。项目中仍存在问题，干系人管理计划对沟通需求的考虑不够周到，从而导致了刘经理对我们的不满，以后需要改进。
项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或者受项目影响的人员、群体或者组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。项目干系人管理能够带来以下好处：赢得更多的资源；快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；能够预测项目干系人对项目的影响。由此可见，干系人管理对项目有着至关重要的作用。以下我将结合项目论述干系人管理的过程及其实践运用。
一、识别干系人。识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。主要依据项目章程、采购文件，通过干系人分析、专家判断等工具技术，得到了干系人登记册的成果。首先我组织IT部门曹经理、人力资源部、财务部、采购部等职能部门负责人举行了会议，基于项目的正式批准项目的文件、干系人登记册模板，以专家判断的方式，得到了本项目初步的干系人情况。随后我与项目团队成员再次召开情况分析会议，通过权力/利益方格对干系人职权以及对项目结果的关注程度进行分析，得出干系人登记册。处于权力高、利益高区域的主要是建设方高级管理人员，主要包括该连锁医疗口腔机构公司的曾经理，门诊运营刘经理，区域胡院长。该公司采用“中心门店加社区门店”的连锁模式，中心门店的资源相对更好，权力与掌握的信息更多，因此我们将中心门店经理划入“重点管理”一类，而社区门店的权力相对来说低一些，将其归入“随时告知”一类。
二、规划干系人管理。规划干系人管理是基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。主要依据项目管理计划、干系人登记册，通过专家判断、会议、分析技术等工具技术，得到了干系人管理计划等成果。编写完干系人登记册之后，我们通过干系人参与评估矩阵，比较干系人当前参与程度与计划参与程度，结合项目管理计划中各阶段计划的信息，形成干系人管理计划。建设方管理人员平时较忙，因此我们采取了多种沟通方式来尽量减少对他们日常工作的影响。针对曾经理、胡院长、刘经理的建议，我们于项目早期制定了例会制度，严格规定会议的内容、时间、参会人员等事宜，并做好记录工作，以正式沟通的方式保证了权威性。对于中心门店经理和社区门店经理我们也制定了不同的沟通计划，中心门店经理能以整个市区的视角为我们提供业务需求建议，因此采取访谈和电话结合的交互式沟通；社区门店分布广，工作时间各有差异，因此我们采取通过QQ群发工作报告及文件的推式沟通。
三、管理干系人参与。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望、解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。主要依据干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志，通过沟通方法、人际关系技能、管理方法，得到了问题日志、变更请求等成果。经过早期的调查，我们发现胡院长的当前参与程度处于抵制，原因是他认为没有更新电子病历系统的必要，担心新系统过渡不成功，影响门诊数日运转效率低而造成经济损失，常常以太忙为借口拒绝我们的访谈。对于胡院长的顾虑，我们准备好系统总体框架图、用户界面图、UML图和以往类似项目系统转换的相关文档与他交流，帮助他全面了解以往类似项目并行转化的过程以及这种方式可靠性强的特点，从而逐渐建立起对我们的信任。
四、控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划以调动干系人参与的过程。主要依据项目管理计划、问题日志，通过信息管理系统、专家判断、会议等工具技术，得到了工作绩效信息、变更请求等成果。起初我们对于建设方高级管理人员仅制定了例会来沟通，在项目进行到中期时，我们发现刘经理参与活动的态度愈发消极。在一次例会中她提出要增加将纸质病历扫描并录入系统的机制，同时对提出变更的流程表示十分不满。她说在前两周就向一位当时在她办公室拿文件的项目团队成员说明了这件事情，但是因为这位成员没记得告诉我，也就没有展开相应的工作。经过分析我将变更及影响提交给CCB评审，得到批准后即通知了刘经理、团队成员以及组织内其他相关职能部门负责人，开展批准变更的实施工作。最后，我与项目团队成员召开会议，决定安排成员小高专门负责接收建设方提出的变更。
在项目团队的不懈努力下，项目在2018年11月23日完成并通过验收。目前该医疗机构各分店已经普及并正常使用。在本项目干系人管理方面的心得体会有如下两条：第一是要重视定期更新干系人登记册的工作，保持对建设方干系人参与度的关注。第二是控制干系人参与过程离不开整体管理有效实施，因为与干系人互动过程中常常会涉及到变更的提出。项目中仍存在问题，干系人管理计划对沟通需求的考虑不够周到，从而导致了刘经理对我们的不满，以后需要改进。
