第一章 用对人，做对事
     很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
      用好下属，借人成事
     钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中起用比他自己更优秀的人。”
     成功的领导者都有一种特长，就是善于观察别人，并能够吸引一批才识过人的人士来合作，激发共同的力量。这是成功者最重要的、也是最宝贵的借人经验。
     任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
     一位商界著名人物、也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
     但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
     其实，他们一点都不明白，一个所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个会写文章的人，他们便认为是一个人才，认为他管理起人也一定不差。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
     世上成千上万的经商失败者，都坏在他们把许多不适宜的工作加在雇员的肩上，再也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
     一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
     很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
     如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。如果你所挑选的人才，尽管职位在你之下，但才能却要超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
     这不是什么特别稀罕的事情，有许多雇员的办事能力往往要在雇主之上，这些人只要机会一到，就可以立即自创事业。有很多本可以大建功业的人都是因为没有把握好的机会，以致一生默默无闻。不少青年人刚开始工作就显示出惊人的才干和做事的能力，但后来因为有了家庭、拖儿带女，便不敢拿出全部的勇气，去像他们的老板那样搏击一番，打出一片新的天空。虽然他们也常常想：如果自己独立奋斗，成就决不会在自己的老板之下。
     这种推测是合乎情理的，有许多人之所以有惊人的发展，成就伟大的事业，往往是因为他们受了重大的压迫。比如，当美国的政治发生重大变故、国内大乱、人民居无定所的时候，像林肯，格兰特、法拉格特、谢尔曼等人便挺身而出，受命于危难之间，担起了国家的重任。
     一个人唱不了大合唱的，必须借人而成。由此可见，借人成事是至关重要的，你如果忽略这一点，今生注定就只能演独角戏。

掌握解除“双度压力”的招数
     双度压力是指自我压力和他人压力。作为领导，应当学会解双度压力。在你这个部门内瞄几眼，看看是否会让部属有压迫感？如果有，想点办法吧。
     压力指数通常是有所表现的，这可从“生理”与“心理”两个层面去探讨。在生理上的典型特征有：焦虑、头痛、胸腔与背部的疼痛、心悸、呼吸困难、肠胃不适、常有疲倦或昏厥之感。
     当然，你不可能每天为部属做体检来检测出这些毛病，但却可以从外表所浮现出的异常行为来判断部属(或是你自己)是否已出现了过度紧张的警讯。
     (1)反应过度：只是随便批评两句，反应就出奇的激烈。
     (2)麻木不仁：无论上司交办什么事情，都装做没听到。
     (3)能拖则拖：能拖到明天，就不急着今天做。
     (4)虚晃一招：像无头苍蝇似的到处流窜，但却交不出一张具体的成绩单。
     (5)自生自灭：固执不通，宁可玉石俱焚也不愿接受他人的善意援助。
     (6)自暴自弃：即使自己的工作不断地受到他人干扰，也不会介意。
     (7)逃避现实：大祸临头之际，依然摆出一副“生死有命”的洒脱态度。
     (8)完美主义：穷钻牛角尖，把所有时间都泡在一些无关宏旨的细节上。
     (9)朝三暮四：三分钟热度，什么事情都想做，但都只做一半。
     (10)轻重不分：把十万火急的工作扔到一旁，先做那些还可以拖的事情。
     (11)到处插花：好管闲事，到处招惹事端。
     (12)鞠躬尽瘁：天天加班，越耗越晚，把公司当成自己的家，把家里当成旅馆。
     (13)哀莫心死：每天迟到早退，做事心不在焉。
     在你周遭的同事、部属，乃至于顶头上司是否曾出现过这些特殊的“肢体语言”？那你自己呢？
     老王在一间制药厂担任高级技术员，平日表现十分良好，各级领导干部都是赞不绝口。但是最近他的经理发现他的情绪似乎不太稳定，经常无故对同事吼叫；要是找他来询问工作进展，也是轻描淡写，不知所云。
     经理明白老王最近可能碰到了一些麻烦，因此约他过来长谈。一开始他仅推说是在工作上不太顺手，但最后在经理苦口婆心的劝解下才道出内情：原来他的儿子最近出了车祸，生命垂危，目前还在加护病房中观察。经理随即给予事假，让老王能全心全意料理这宗不幸的家变，以免他把负面情绪转嫁到工作上。


著名的管理心理学教授古伯说：为什么人们在上班时会觉得压力很大？这恐怕要归咎于他们的上司以及管理态度。
     治疗心理压力疾病的诀窍在于洞察先机，防范于未然。你当然不可能去帮部属防范家变，但至少在工作上可以设法让他们的日子好过点。
     那该如何去减轻部属的压力呢？下面有一张清单可供你参考。请按“实用性”将这份清单自行排列一下，看看有哪几项可收立竿见影之效。
     (1)乐于聆听部属的心声与意见。
     (2)向部属分析，要如何才能在事业上更上层楼。
     (3)让部属得知，你对他们在工作上的要求是什么。
     (4)鼓励部属去自行分析焦虑症状的成因。
     (5)邀部属参与决策过程。
     (6)当部属表现优异时，不吝于给予嘉勉。
     (7)尽量避免对部属做不必要的批评。
     (8)不要让过多的工作把部属给累垮。
     (9)让部属有机会向你请教私人问题。
     (10)鼓励部属多从事有益身心的“课外活动”。
     除此外，你也可以借着下列诀窍来帮助部属以及你自己去减轻工作压力：
     (1)事有轻重：每天进了办公室之后，就该确认今天有哪些事要做，轻重缓急各是如何。别忘了，你也得兼顾家庭生活。
     (2)善用时间：不是很重要的事情就不宜投入太多的时间。
     (3)逐级授权：省下来的时间，才能让你去研究各项工作的优先次序。
     (4)勤于沟通：走出办公室，走近部属，多和他们聊聊。
     我们现在已经明白许多工作压力其实是源于家庭因素。虽然你不能去过问部属的家务事，但至少可以提供给他们一些良好的建议：
     ①公私分明：不要把公事带回家去处理。如果你经常如此，就意味着你在排定事情的处理顺序、时间的应用技巧，以及逐级授权等方面欠缺研究。
     ②常做运动：要把这当成习惯，但不要走火入魔。医学专家曾经证实，以轻快的步伐去散个步，所收到的健身效果会比长时间的慢跑来的好。
     ③培养嗜好：选定一些有趣的休闲活动来投入其中，将有助于松弛紧绷的心情。
     ④注意饮食：饮食要均衡，避免维他命和矿物质的摄取不足，避免高热量的食物。
     ⑤全心护家：多花点时间与心思去解决家庭问题，毕竟这才是让你无后顾之忧的惟一方式。
     领导应当善于自我舒解压力，也要善于给员工舒解压力，这样才能给公司增添良好的工作气氛。


第九章 跟名家学用人
     诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。
     对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。
刘邦封官赢项羽
     作为管理者，可以利用官职控制驾驭臣下，这东西恰似手中的紧箍咒，凭借它，你永远能掌握主动，即使再能折腾的孙猴子也不在话下，一个“齐天大圣”的虚衔一样能摆平。
     刘邦正是这样一位善于控制臣下的帝王。甚至在他成为帝王，打下江山之前，这种控制部下的艺术就在他的思想中植根成长，并在他的手中应用自如。
     众所周知，楚汉相争的大战中，项羽败北，无奈乌江自刎，霸王别姬，好不凄惨，霸业未成，而常使英雄泪满巾，而刘邦却春风得意，登上宝座。
     按常理，项羽素有威名，骁勇善战，士卒精锐，粮草充足，而刘邦相比之下，实力则十分逊色，无论个人威望还是兵力数目，都远不及项羽，但他却能最后成功，原因何在？
     重要原因之一，便是能对部下封赏官爵。
     韩信原在项羽帐下做事，但最后却为刘邦打得天下。没有韩信，便没有刘邦的江山，这不同的结果缘自对韩信的不同用法上。一个不屑一顾，一个委以重任；一个派以小官，一个拜为大将军。而韩信则是雄心勃勃之人，欲称侯拜将，建立功名，他自然会选择有利于自身发展的道路。
     项羽不懂得用官爵封赏人，进而拉拢人，这是他致命弱点之一。正如韩信说：“项羽这人，威风凛凛，他一发起怒来，谁也不敢再吭一声。可是，他不能发挥其他良将的作用，这只不过是匹夫之勇罢了。他对人也恭敬慈爱……可是，当别人立了大功，应该封官赏爵时，他把封赏的印鉴都刻好了，放在手上摩弄得印角都磨灭了，还舍不得交给应受封赏的人，实在是太小家子气了。”
     而刘邦则不同，他反项羽之道而行之，他知道韩信有大将之才，应用之。同时大胆任用其他强将，把金银财宝，城邑土地分给有功之人，从而保证了部下的积极性，使其克敌制胜，打下江山。
     韩信原为普通士卒，经萧何一再举荐，刘邦将其提升为大将军，而且建立拜将台，礼仪规格古来罕见，这无疑满足了韩信建功立业的迫切愿望，从最大程度上刺激了其主观能动性，不但为刘邦占据山东大片土地，更有暗渡陈仓的经典兵法留传后人。
     韩信打下山东大片领土后，为稳定人心，恢复经济，规范统治，便上奏刘邦，让他封自己为“假齐王”。当时刘邦正被困荥阳，正期盼着韩信为他解围，增派援兵，但不料援兵未到，来的却是他要求加官进爵的请功状，因此十分恼火。
     后经张良、陈平规劝，刘邦彻悟了其中的道理：现在处境困难，欲禁止韩信称王也鞭长莫及！还不如顺水推舟做个人情，收买人心，一来让他稳定山东，发展经济；二来则可利用其回报之情，解脱自己困境，这样一举两得，自己善待部下的美名也会流传千秋。
     因此，他在诸将面前遂改口道：“大丈夫平定天下，要当就当真王，凭嘛当他妈假王！”因此，派张良前往山东，封韩信为齐王。
     到了楚汉之战时，刘邦又运气不佳，遭人围困，通知韩信及彭越来解救，而二位大将却没有如约前来会战，刘邦不免气愤不已，此时张良谏刘邦，让其为二人封地奖赏，刘邦也认识到，楚兵就要受挫兵败让出城池，二人不来或许就是等着封地，如果现在划分土地，与他们共分战功，他们定会前来会我。于是，刘邦将从淮阳到海边的一片土地划给了韩信，淮阳以北到谷城之间的大片土地赐给了彭越，让他们各自保卫自己的封地。
     果真，二人领得封赏后，共谋战术，联合出兵，分进合击，将项羽逼至乌江自刎，从此，刘邦获得了江山。
     刘邦只用一官半职，一些封地，便换得二人忠心耿耿，在沙场之上出生入死，可见，投部下所好，赐其官位，这是领导者手中永远行之有效的法宝。


诸葛亮的用人智慧
     诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。
     从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。
     管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，特别是对他在争取人才、使用人才、管理人才上的上乘操作感兴趣。
     早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞、赵云这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。
     在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》计划就可以实现。
     刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。
     关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起；诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时还让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。
     张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。
     赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。
     可见，诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。
     对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。


李嘉诚：大胆使用人才
     人才对于企业之重要性，身为老板谁都清楚。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧优劣之分。李嘉诚的用人艺术同样显示了其超人之处。
     在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用亦不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。
     创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助富豪起家，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力，另一方面用这些各有所长的专门人才弥补元老们的不足。故此，一个企业家需要根据实际情况在不同的时间阶段任用不同的人才。
     创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才。宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业的发展，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专门人才。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。他用人不拘一格，不管洋人汉人，惟才是用，并且采用待人从善的管理方法。李嘉诚的得力助手中就有不少是外籍人。收购了不少英资企业以后，他又采用“以夷制夷”的招式，利用洋人来管洋人。这样做，一方面管理者与被管理者彼此间易于沟通，另一方面，在海外业务方面，他们有血缘、语言、文化等天然优势，事半功倍。李嘉诚的董事机构采用“老、中、青”交替，中西结合的方式。
     长江实业在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元上升到90港元(相当于旧价)，这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。
     元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。而事业处于上升期，则需要勇于开拓者。企业越发展越壮大，就越需要科学管理，就越需要人才，特别是需要闯劲十足的年轻人。
     青年人有一股强烈的热情、大胆创新和力求上进的精神。他们在前进的道路上跌倒后能够再站起来，继续朝着自己的目标奋斗，这正是企业发展所需要的。
     李嘉诚的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的举才用贤招术十分管用、有效。


重任主义的用人哲学
     人越早担任重任，进步也就越大。在用人方面，实行重任主义，这是土光敏夫的用人哲学。
     土光自己的成才之路和经验告诉他：人们往往不是有了这个能力才担任这个职务，而是担任了这个职务才发挥出了能力。
     当然，在任用人才时，土光往往是这样来考虑问题：由于此人有这个能力，所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的：说此人有能力，只是说他在过去和现在的职务上有能力，至于将来的职务上是否表现出同样的能力，那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务，如不让他实际担任这个职务干一番，那是无法断定的。所以，事情应该这样来考虑：假如新职务要求的能力是一百，那么，即使这个人现在的能力是八十，也应该任用他，以便使他的能力提高到一百。有的人，往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。
     在土光敏夫的管理生涯中，有关人才培养的理论，令人耳目一新。他有这样一种独到的见解：要使人们经常感到人手不够，不这样，就锻炼不出人才。
     为什么这样说呢？根据土光的经验，在出人才的工作机构，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。
     所以，土光敏夫说：“人手不够，那是人才开发的绝好的土壤。”
     这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。


让每一个员工感到自己重要
     玛丽·凯·阿什是近年来美国企业界升起的一颗新星。她于1963年退休后，用5000美元积蓄办起玛丽·凯化妆品公司，开业时雇员仅9人。20年后，该公司发展成为雇员5000多人，年销售额超过3亿美元的大企业。
     她成功的秘诀是什么？也许最重要的是她“精通人际关系学”。
     阿什之所以特别重视人际关系，是因为她从实际工作中得到的启发。
     多年前，她还没有创业的时候，为了能同她工作的公司的副总裁握手，阿什排队等候了足足3个小时。当终于挨到她晋见他的时候，副总裁同她握手、打招呼。但阿什注意到：他的眼睛却瞧着自己身后等候接见的队伍还有多长！
     她回忆道：“直到今天，我还一想起那件事就伤心，当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”
     那一天终于来到了，阿什总是尽力使每一个人感到自己重要。
     柯维曾经问过她：“你是怎么做到这一点的？你难道不觉得累吗？”
     阿什说：“当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”
     阿什还经常讲述下面的故事：
     对于人来说，某种个人关心具有奇迹般的重要意义，其作用是你所想像不到的。就以我多年前决定买一辆新汽车的事为例吧。当时，我一心想买一辆黑白色相间的福特牌汽车。那辆车是我买给自己的生日礼物。我钱包里装着钱，来到一家代售福特牌汽车的商行的展销厅。
     售货员显然看到我是开着一辆旧车来的，认为我买不起新车，所以他根本没理我，一点也不把我放在眼里。
     结果，我打定主意买那辆福特车，所以要求见经理，可当时他出去了，我不愿意同那个势利眼售货员一起等在展销厅里，便决定出去溜达溜达。
     街对面有一家出售默库里牌汽车的商行，我随意进去转转。大厅里停放着一辆黄色的默库里，标价略高于福特牌汽车。然而，这家商行的售货员却彬彬有礼，对我很注意。一会儿，他得知那天是我的生日，便客气地请我等几分钟，就出去了。他回来后，我们接着聊了起来。他祝愿我生日快乐，并送给我一束红色的玫瑰花。不消说，我买了一辆黄色的默库里牌汽车，而没买那辆黑白相间颜色的福特。


用大才需耐心
     1982年1月，丰田汽车制造公司和丰田销售公司合并，完成了当时已为丰田公司会长的丰田英二几十年的宿愿，从此走上了产销一体化的道路。当时两个公司合并时，外界才知道，丰田公司的汽车制造公司和销售公司原来是两个公司，而不是一个公司。为什么会是这样呢？
     这既与丰田的历史有关，也与丰田的用人之道有关。从而也提供了用好人才的一条有益的教训，那就是要有耐心。
     1935年，丰田的汽车业刚刚起步，但是，车造出来之后，却卖不出去。当时身为公司社长的丰田喜一郎非常着急，他希望立即能找到一位有才能的推销商。正在这时，他偶然认识了懂得多国语言、有国际商务经验，但又野心勃勃的神谷正太郎。
     两人一见面便谈得很投机。丰田喜一郎向神谷说：“汽车业是一项非常有前途的事业。我们有很多技术人员在制造方面还可以，然而却没有人懂得汽车销售方面的事。神谷君，如果你肯到我的公司来的话，销售方面的事就完全交给你了。”
     第二天，神谷便参观了丰田的汽车制造厂，参观之后，雄心勃勃的神谷正太郎便下了决心作这个汽车销售工作，并把已经在外国汽车销售公司作过汽车销售工作的加藤诚之和花崎鹿之也拉过来。这样，三个人外加一个女办事员，便开始了丰田汽车的销售工作。由这个基础起步，逐渐地把丰田汽车推向国内，也推向了世界。1950年，丰田汽车销售公司成立的时候，由于当时法令的限制，销售公司必须是独立的。这样，神谷以其独有的才能和手腕，筹资八千万日元，来成立这个销售公司。正因为如此，神谷也把自己当作丰田的创始人之一来看。
     成立独立的销售公司，丰田家族的人是非常不满的，这等于是制造了一种产、销分离的运营体制。所以从成立之日起，丰田喜一郎和丰田英二就打算着要把这两个公司合并。丰田家族其实为了能够将来合并，在成立销售公司时，钻法律的空子，在八千万注册资金中也注有制造公司给的钱。所以在丰田汽车制造公司看来，销售公司是丰田的子公司。
     神谷有其独特的销售才能和资本。二战期间，神谷曾担任日本汽车配给公司常务理事。而丰田喜一郎在战争期间就预料到战争会失败，所以很早就着手战争结束后的工作。神谷在这方面的对策也一步步地成熟。战后，神谷以他特有的手腕，在很短的时间内，便迅速地把战时日本汽车配给公司的主要业务都统一归到丰田的销售网中。正是这一点，使当时起步已晚的丰田汽车公司获得了极大的利益。神谷的先见之明也是一般人远不能及的，并且也已预见到了战后必将是一个自由竞争的时代。他立求依托丰田而建立独立的销售公司。
     所以丰田汽车和神谷之间是因利益而不可分离了。
     独立的销售公司成立后，在整个五十年代，神谷便开始实施他的相当务实、并且很有战略眼光的销售战略。先是实行分期付款制度，然后在日本国内建立庞大销售网。并且在销售汽车同时经营相关的汽车用品，诸如润滑油、汽油等。而这些项目的收益是相当稳定的，神谷对这些“不变的”收益相当看重。
     神谷有他自己相当成熟的一套销售哲学。这就是“消费者第一，经销商第二，制造商第三”。神谷认为有需求者，才有制造者，所以实业以销售为先锋。在神谷的主持下，丰田销售公司推行了一系列开拓市场、赢得消费者的措施。神谷还认为，不仅制造应该先行投资，销售也应该先行投资。这是基于这样的认识：“市场不是本来就有的，是创造出来的。”而要创造出市场，就必须进行先行投资。


阿什一贯确信个人接触是重要的事件。每个月都有即将升任销售主任的美容顾问来达拉斯参加训练班，而每次她都邀请她们到自己的家中做客。在家里为几百个女人准备吃喝可不是一件容易事，但阿什确实喜欢这些女人作她的座上客。她请她们喝香气扑鼻的茶，吃家常小甜饼。想到吃的小甜饼是她亲手做的，她们似乎很舒畅，而且她们好像也确实觉得小甜饼味道不错。阿什的助理杰尼弗出了个好主意，印了一本叫做《销售主任小甜饼制作方法》的小册子，里面收录了阿什最拿手的20种点心和饮料的制作方法。有些女人把小甜饼带回去给孩子和手下的美容顾问，原因很简单，因为“这是玛丽·凯亲手做的”。
     阿什认为，公司帮助美容顾问取得她们家人的支持是不容忽视的。每当销售主任来到公司所在地参加培训时，阿什都给她家中写信，向她的家人说明参加培训对她今后的工作大有益处，并为她能来参加培训，对他们表示感谢。阿什总是在她抵达达拉斯(公司总部所在地)的星期一把信寄出去，因为这样，信就会在正当她家的洗涤槽里堆满脏餐具，家人正因为不得不动手干活而赌气的时候寄到。在阿什看来，这些信件都是重要的，所以她要一一亲笔签名。
     每逢圣诞节、公司周年纪念日，阿什都给职工发寄祝贺卡片。他们过生日时也会收到阿什寄去的祝贺信。她在每张卡片上签名，并亲笔写下一句贺辞。
     职工参加公司届满一年之际，公司送给她们每人一只纪念手镯，那是一条镶有饰物的金链。当进入公司3周年、6周年、9周年……的时候，她们得到的纪念品是其他首饰。当她们参加公司工作15周年时，她们得到的是一件镶有钻石的首饰。
     阿什也向高级管理人员送圣诞礼物和生日礼物。有一年，她在圣诞节送给销售主任每人一只“熊小姐”。拉一下它身上的线，它就会说：“你们是好样的。”或者“我爱你，你了不起。你什么都能干。”
     尽管她的公司已发展得很大，她总是努力在公司中保持一种家庭气氛。玛丽·凯化妆品公司中的人从不互称先生、夫人或小姐。公司办公室的门上也没有头衔标志，而且除了开会之外，门总是敞开着的。可以想见，如果你开着门，人们常常会径直闯进来，打断你的工作。但是，阿什认为，重要的是人们知道他们可以来找她讨论任何重大问题。她愿意公司的姑娘和小伙子们定期来看自己，向她诉说他们的抱负和梦想。
     阿什非常崇尚礼貌待人。一次，有个人走进她的接待室，不声不响地坐在那儿，也没说要找什么人。最后，负责接待的人员走过去问他：“先生，我能为您做点什么吗？”
     “没有。”他答道，“我来这儿只是为了给汽车蓄电池充电。我一天到晚同各个公司的门房打交道，时不时地受到呵斥。可你们这儿呢，人人高兴，人人笑脸相迎，就像来到了明媚的阳光下。我一到你们公司就感到心情舒畅。”
     曾有一些住在远郊的人告诉阿什，他们叫车来玛丽·凯公司时，出租汽车司机客气极了，就像接待什么大人物。“去玛丽·凯公司，没问题。那是达拉斯最棒的公司，我等着乘客付车费的时候，他们会请你进去坐一会儿，有时还请你喝杯咖啡呢！”
     阿什相信个人接触，因为它使每一个人感到受到赏识。正如柯维曾说过的：“赞赏是加快车轮转速的润滑剂。”阿什说：“我们的做法在企业界中是罕见的，但是，我坚信个人接触对我们公司的发展是大有助益的。”


留住人才的三大法宝
     人才问题是企业兴衰成败的关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使用各种办法，不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想‘我受骗了’，接着就会辞职。我的经营指导方针是：不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。”
     招到优秀人才要会用才，有了优秀人才要有一定的办法和措施稳住人才，酒井正敬先生认为稳定人才的三件法宝是工资、休假、福利措施。他说：
     1．支付高工资是经营者的职责
     “一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的职责。我认为下面的几种说法是可信的：
     (1)支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的。
     (2)良好企业的工资相对较高。
     (3)高工资对员工来说吸引力较大。
     “我当然并不否认也有企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中的员工恐怕都是别处不会雇佣的人。现在已经很少见到那种认为‘员工只是赚钱的工具’的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到提高工资的条件：①提高劳动率。简单地说，就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱干的现象，而要合理使用设备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的3个人工资分摊到那7个人头上。②开发产品增加盈利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产品，这样才能增加盈利，也才能提高员工工资。我指导过某地的一家中型商场，姑称之为T商场，T商场的经理曾抱着‘从楼上跳下去’的决心，决定扩大企业规模，把400坪的面积增至3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家大商场带过来10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这就使T商场的工资体系提高到大商场的水平。起初这对T商场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不能眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资完全可以收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇佣有经验员工的有效手段。
     “先增加利润还是提高工资？这个问题很像‘先有蛋还是先有鸡’，但对现代企业来讲，我可以肯定地说要‘先提高工资’。即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着‘背水一战’的决心，不达目的决不罢休。
     “如果是以‘没关系吗？’‘有点不放心’的瞻前顾后的心情，那是无法变成良好公司的。”
     2．增加休假日，可以取得年轻人的好感
     “我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对于自己的就职谈了以下的看法：‘我希望就职的公司首先是能够充分运用自己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。’对于休假日，他们认为：‘星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次年休120天，夏天至少有10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。’


第八章 怎样赢得下属的忠诚
     人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。
      灵活多变的激励艺术
     管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为一名领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
     (1)日常交往中，沟通式激励。领导者和员工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。这是沟通的前提。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“惟我独尊”的领导，是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
     (2)布置工作时，发问式激励。布置工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
     (3)委派任务时，授权式激励。领导者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。授权管理工作重要的组成部分。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定会难以落实。
     (4)决策过程中，参与式激励。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
     (5)评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。
     (6)满足需求时，层次式激励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
     (7)发生矛盾时，宽容式激励。领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生，作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量。但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
     (8)令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁首先本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求下属做到的，自己必须首先做到；凡要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。


写得不错，帮顶一个！！欢迎到我们网站看看！！
我们是一家免费发布美容,美发,足疗,美容瘦身,招聘,求职,，出租转让，加盟代理,名家名店，名师名校，行业信息等各类相关信息的专业网站

当官了？

狠小狠小的官，物流经理，管几个司机、搬运工什么的~~~