无锡市大德兴商贸有限公司董事长刘碧华分享了过去二十多年做进口食品、休闲食品的经营之路。

“作为一名草根创业者，没有什么资源可以利用，甚至起步资金都是借的。为了今天，我一直在准备着。”刘碧华娓娓道来，剖析了经营之道。
第一，在行业里寻找差异化。刚开始进入食品行业，刘碧华发现国产大品牌林立，很难找到机会。那时正值三聚氰胺事件发生，唤醒了消费者对产品质量安全的追求，同时休闲食品进入发展期。于是她瞄准了进口食品这条赛道，陆续代理了韩国乐天的产品以及啵啵乐、丽芝士、皇冠、明治巧克力等品牌的产品，在这个赛道里找了空间。
第二，在差异化里小步慢跑。刘碧华说：“选品需要松弛感。”选择什么样的产品体现了经营者的价值取向，必须要对品质有较高的追求。刘碧华说：“给团队一种松弛感，不能让团队每天很惶恐地工作。选品要在认知力能接受范围内进行。”
在团队管理上，首先让团队有机会可以绽放自己，有机会表现自己。团队成员对企业和管理者认可，去实现管理者的某种认知和感受，并将其传递给客户和合作伙伴，才有成功的可能。
第三，回归初心，赢得自己。刘碧华说从2022年开始感受到一种危机。因为每年都要处理库存产品，净利润损失高达150万元。某一天，她在仓库门前拍了一个短视频叫“你是不是像我整天忙着追求”，突然间有了流量，从那时候起开始做抖音，把很多注意力倾注在自己感受的点上。
刘碧华认为，做抖音、做视频号、拼多多或者进行直播，最重要的一点是你一定要做自己，每一个短视频都是你自己心灵深处的表现，而不是大家在一起，喝喝茶、握握手、晒个美颜，那样获得不了核心和目标客户。
刘碧华以抖音平台传递对市场的认知，传递价值体系。她认为一个人的价值体系和认知是这个世界上独一无二的、最稀缺的财富，最具有含金量和说服力。企业主把自己的IP形象打造好，做抖音一定可以变现。
“任何一个团队，想靠总监、销售经理、副总把整个团队引向高潮发展是不现实的，只有靠自己。”刘碧华认为，“一定要回归自己，创业之初是为了找到自己，现在、过去，依然需要找回自己，从头开始，重新再把初心找回来。”
“我不知道明天还有多少困难在等着我，也不知道在经历一系列大浪淘沙以后会不会把我淘汰出去，唯一能做的是把握好自己，做最好的自己，挣脱缰绳，跑回我们自己的世界里。”刘碧华说。

哈尔滨禾列巴进出口贸易有限公司总经理邹海波2012年涉足进口食品领域，他说曾经走了很多“坑坑洼洼”的路，在现场分享了他的经验和感悟，给出“避坑”指南。

邹海波以苹果公司关停泰坦计划和比亚迪汽车销量做例证，说明了“商业社会中一定是危险与机遇并存的，我们要做的是不断打磨自己，尽量合理规避风险，在风险中发现机会。变化是永远不可能避免的”。
邹海波提及几个应该规避的踩坑点。
第一，选好赛道。“2012年进入这个行业的时候没有任何经验，属于一个猛子扎进来。”邹海波说，他做过的品类包括酒水，啤酒、红酒、白兰地；粮油类，俄罗斯豆油、葵花子油、亚麻油；还做过休闲食品，即食麦片、小饼干。他认为要找到适合自己的产品，只有适合自己才能表达出差异化，才能发挥出自身优势。
在十多年坚持下团队成长了。刚开始也交了很多学费，货一柜一柜地扔，后来学习了市场营销理论、定价理论、竞争理论，有了维护品牌的意识。他指出，要按照经济学最基本的原理也就是供需决定价格，看市场上有没有同类产品，以及市场的需求、成长空间，把利润合理让给合作伙伴、渠道商。以前是谁给打钱就给谁发货，后来有了维护品牌的意识，找合适的品类，通过市场测试，迅速收集信息。如果遇到不合适的品类，即使赚钱，这个品类也要切掉。如果适合的品类，成长空间非常好，即便短期亏损，也会一直坚持。
第二，选好适合产品的渠道。开始拿到一个产品拿了就卖，不研究渠道，也没有侧重点。后来如果有新品一定会找侧重点，先就一个渠道打爆它。邹海波说，不同平台的价值观以及底层逻辑、流量分发是完全不一样的，有些产品适合京东，京东底层逻辑强调高UV（独立访客指数）。京东给你流量，这个东西卖一百块钱，京东非常高兴，不是卖得越便宜越好。拼多多是纯比价机制，同类产品把品牌全部忽略掉，只比客单价。除了销售渠道，推广渠道也要控制好。最开始做产品推广，每年都会参加成都糖酒会；现在把更多的精力放在西雅展，因为客户如果一年只能参加一次展会，一定会选择西雅展。
第三，选好厂家。邹海波以一款俄罗斯奶粉举例。三年前最早将其引进中国，做京东自营，花了几万块做蛋白质、理化指标的第三方检测，产品在三年内得到很好成长。但是厂家突然把同类产品同条码和设计给了另外一个进口商，这意味着之前所有努力包括渠道、品牌都白做了。还有个别厂家对市场存在不合理的预期，一定要反向和他们沟通。很多国外大厂家在国外的体量非常大，但是产品不一定适合中国。此外还要合理预期市场，提前和厂家沟通，做好原材料储备以及生产排期。
第四，要有风险意识。方向没有把握好，团队没有跟上节奏，就属于自己给自己挖坑，因为你意识不到危险。如果意识到危险，危险往往不可怕。
行业经验、产品经验、团队能力……除了这几类风险，邹海波认为，做进口还有其他的风险，比如资金安全，五年前给一个厂家打的款，到现在货没有发过来，也不退。汇率波动，进口巧克力一柜的货值80-100万，如果汇率波动有5%，货值相差就是五万。极端点，2022年俄罗斯汇率波动达百分之二三十，二三十万就没有了，公司现在有专人负责盯着汇率波动，合适的时候再付款。运输风险，邹海波拿俄罗斯食品举例，今年二三月份的时候，由于特殊原因俄铁不接运单，但是货已经从厂家发出来，在莫斯科最大堆场停留两三个月，这种风险无法提前预知，只能通过其他路线把货再转运回来。法律法规，他经营的一款桦树汁虽然是很天然的产品，但地方海关却不允许进口，理由是没有国家标准，于是通过各种渠道找到国家标准，跟海关沟通两三个月才进来。
邹海波用电商的思维反向复盘线下生意，他认为这样对经营很有帮助。GMV（商品交易总额）=流量×转化×客单×复购。
流量，传统的线下生意拓客方式是通过销售人员跑店、朋友介绍、打楼宇广告、电视广告、抖音推广，以及展会，这些都是很好的流量，做这些所有目的是为了流量。
客单价，不同平台对客单价完全是两个底层逻辑，在京东一定要重视高客单产品，京东希望这一单成交千元才好，但是拼多多不这样，拼多多9.9包邮。
转化，京东7%-15%，个别品类达到20%，淘系5%-10%左右，转化率差一倍。而且转化是这个产品能否成为爆品核心。很多大的品牌，做了楼宇广告、路上广告牌，你看到会买吗？第一次不会，第二次不会，但是天天看，一定会潜移默化的影响最终产品的转化，这是品牌方需要做的。
复购，一定找好的厂家、好的产品，即使前期成长很慢也要坚持下去。对于B端来说强调产品、品牌、复购。用线上思路指导线下生意。
邹海波指出，现在爆品很大一部分是抖音推出来的，他提出“老板自身即是IP”的观点，把你最真实的一面展示出来就可以。维护公司品牌，用公司矩阵推产品或者推公司也很好，但是需要巨大投入。
厂家或者进口商一定要有做供应链的想法，只有这样才能更好地服务客户。抖音平台非常好，但是它不是万能的，也有坑，前提是你自身的团队、自身的产品一定要过硬，自己摸索，自己做，不要被别人割韭菜。

快消行业金牌培训师、原快消行业世界500强品牌方业务高管王晓莉有在快消品行业品牌方工作23年的经历。

“陪伴经销商的成长和发展，见证了很多经销商不断壮大到上市，也看到了更多经销商的起起伏伏。”王晓莉在现场分享了一些过往见证过的真实商业案例。
谈到品牌方和经销商的关系，王晓莉认为没有一个标准答案。首先双方是合力伙伴关系。彼此定位清晰，期待才可以放在标准的位置上。
她分享了最近在服务的一家保健品公司。如何找到合适的经销商？她为客户梳理列出一些标准，做了权重排名。在市场开拓阶段，尤其刚做线上，渠道覆盖能力是第一选项，其次需要具备一定的运营能力。运营能力中如果有益生菌相关经验打15分；如果有健康保健品经验打10分；如果这些都没有，做过医疗器械相关运营，打8分。如果能懂一些经营分析，还能复盘，还能做好库存管理，对应分数会再提高。再看后端，如果供应链能力不错，现在在做一键代发的业务，也是会加分的。
其次是合力价值。在一段合作关系中，品牌方看重的未必是这条生意线如何挣钱，更多看的是这份投入在市场上能不能架起生意。也就是原有费用保持的情况下，在今年生意增长中这笔费用的投入是否能带来新的生意。经销商关心的是吃喝拉撒等，仓库一帮兄弟跟着干，生意到底能不能挣钱。双方有合力点，也有利益的不同点。
王晓莉分享了在一家洗化品牌公司外资企业的工作经历。经销商一开始给品牌方提供的场地太大了，占用很多成本。品牌方跟经销商KPI绑定在一起，后来就搬到仓库里，跟经销商一块工作。这让经销商非常感动，感受到品牌方和他一起齐心协力关注共同价值的决心。品牌厂家代表关注在该地区市场份额是什么状况，有没有被竞争对手挤掉，品牌在这个地区的渗透、分销深度，每一笔投资在这个地区的生意有没有产生额外的增量，也关心经销商的能力是不是能跟得上品牌的发展，能否与品牌共同前进，也就是找到共同的价值点。
第三是共同策略。“我自己接手一个市场一般先做三个新，抓新渠道、抓新产品、抓新人。”王晓莉说，在策略上成本是最重要的，经销商和品牌方要一起实现共同的落地计划。
她以雀巢胶囊咖啡机为案例作说明。看到胶囊咖啡机在京东平台的品类空缺并判断其好的市场趋势后，首先找到京东采购经理，抓了两个点，第一这个产品的势和京东的势是不是能够结合。当时京东的势是发展新品类新势力，在小家电渠道里胶囊咖啡机做得并不好，这也是机会点。第二点，它小巧可爱，而且是胶囊，取用非常方便，拿这个卖点去合他们的势。
后来京东给了一个很好的条件，毛保可以取消，但是综合毛利要达到一个水平，你想要包销得吃定我要的量，同时你给我的经销商保证退货率。带着这样的条件，她又找到经销商，争取了特定机型的独家渠道和定价权。经销商拿出毛利空间，王晓莉拿出品牌方所有费用，在三方力量集合下，当年618当天就卖到天猫一半销售量，到双11已经超过天猫。2018年刚开始做这个品类排第七；2019年排第三，到2020年做到整个品类第一。经销商在这个产品上没挣钱也没赔钱。这个咖啡机有配套胶囊，包括后来雀巢收购星巴克非零售部分，星巴克咖啡粉、豆都是在这里卖。这些附加产品为经销商后期带来了高额利润。这个项目为王晓莉后期生意做到几个亿打下了良好的开端。
她强调，先把彼此定位想清楚，要的是什么，不要什么，不能这个想要那个也想要，同时关注共同的KPI，找共同点，找共同策略和机会，最后落实一个踏踏实实可干的计划。