【1】岗位胜任力不同 我们先来看一下某企业传统HR的胜任力素质模型： 所需掌握的知识包括：企业知识、管理知识、法律知识、人力资源知识。 HRBP所需掌握的知识除了传统HR需要掌握的知识之外还多了一个业务知识; 【2】工作内容的不同 传统HR属于职能部门，工作多为事务性工作，并且随着企业规模和发展阶段的不同而侧重点不一样。而成为HRBP之后，所有的工作都围绕业务部的需求来进行。 【3】输出价值的不同。 一、传统的HR部门与业务部门是分

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找不到组织，也没得办法维权。有没有大家一起来想办法啊！

　　建立起一个有效的人力资源管理框架可以支撑企业的核心能力和和竞争优势，为公司业务发展提供有力的支持。 　　以之前在一家设备制造公司建立人力资源管理框架的经验简单谈一谈。 　　一、解读公司的愿景、使命和战略 　　一看到愿景、使命和战略，如果你觉得空泛、虚无，那说明你所处的职级和层面还不胜任人力资源管理框架建立工作。 　　①使命就是公司存在在理由和价值，即为谁创造以及创造什么样的价值。 　　②愿景就是公司

点跃在线人力资源教学视频 人力资源经理经常面临以下困惑 也许您一直在寻找突破，可苦于没有方法，没

　　1、层差法 　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： 　　A、25日以内完成，得15分; 　　B、25～30日之间完成，得10分; 　　C、30日以后完成，得0分;

　　绩效面谈作为绩效管理中很重要的一环，往往容易被忽视，那么怎样才能进行一次有效的绩效面谈呢? 　　下面从面谈者和被面谈者两个角度出发讨论。 　　对于员工或被面谈者，在进行绩效面谈时，应注意以下几点： 　　1. 提前做好准备，抓住主动权 　　在绩效面谈时，管理者一般会先让员工对某一阶段的工作进行自我总结分析，往往会问：在过去某一阶段，自己觉得哪些工作做得比较满意?哪些工作还需要进一步提升?和同事沟通、协作怎么

　 　　首先从离职的流程上来说，当你确定离职意向后，一般先需要跟关系最密切的直属领导进行沟通，透露出你离职的意向。 　　事实上当你表达出离职想法的时候，对方一般会对你提出挽留或询问你提出离职的原因和想法。 　　这是一个深度沟通和谈话的机会，在这个谈话里，需要表达的清楚的信息点是： 　　(1) 离职是出于什么层面的考虑(主要从个人发展和需求出发，肯定公司价值，只是自己有新的规划) 　　(2) 对于自己的工作，你有合适的

问题1、员工不想投社保，公司该不该给员工那份社保的钱啊

　　——三级企业人力资源管理师( 具备以下条件之一者 ) 　　(1) 连续从事本职业工作 6 年以上。 　　(2) 取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 4 年以上。 　　(3) 取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作 3 年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 　　(4) 取得大学专科学历证书后, 连续从事本职业工作 3 年以上。 　　(5) 取得大学

　　人力资源费用可以分为为员工支付的人工成本和人力资源部门的业务费用两部分 　　1、人工成本，主要指为员工支付的成本费用，包括薪酬(工资、绩效、奖金等)、社保、福利(包括食堂、宿舍、年节福利、劳保用品、文体旅游、团建、健康医疗、住房汽车、子女教育、通讯、交通等各项)、股权激励费用等 　　2、人力资源部门的业务费用，包括招聘费用(包括招募、选择、录用、安置、试用等各类费用)、培训费用(包括岗前教育、在岗培训、再教

HR职业发展的四个层次 第一个层次是最简单的，领导让你干啥你就干啥，上司命令一个活我就干，没 有命令你就不知道干啥。 第二层次是你知道一些HR模块的东西了，可以按照自己的想法开展一些你认为对的事情，大部分是领导要确定方向，然后你来操作这个事情。 第三个层面就是你能够独立操作一个模块，按照一个模块从头到尾的逻辑把它搞清楚。 最后一个就是SVP的层次，SVP的层次在我看来，它没有很强的模块的概念，更多的时候是从一个公司的

面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： 准备好应聘人及公司的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化

现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败? 　　小编认为，最大的问题就是“不满意”，谁不满意?为什么不满意?再做绩效的时候调查了多少? 　　小编也从事人力资源管理行业好几年了，认为首要的问题就是全员参与。曾经也和同行们交流甚多，大多数都抱怨一推行绩效，员工抱怨，部门经理也不怎么配合，只是口头答应。这些情况想必大家也都经历过吧，大致有这四种表现： 　　老板，支持却不参与。 　　误认为人资部门是责任主体，只是

1.了解老板的真实需求并给予支持 首先，明确老板的目标。我们每个人在公司存在的使命就是，帮助自己的老板完成他的目标。然而，这些目标究竟是什么?有的时候，答案简洁明了。可有时，就需要点更深层的挖掘去发现它。 其次给老板最大的支持，用实际行动表达对老板的忠诚，不论你有多大的能力，只需要尽自己最大的努力，给老板最大的支持，得到老板的信任之后，你的职场之路一定不会只有平庸。 然后就是抓住帮老板解决问题的机会。很多

　　每个企业培训的目的和培训机制都要根据企业自身情况来制定，至于在培训中，培训讲师要不要给其奖励或是培训津贴或是课酬金等，可以从两个方面来分析： 　　一、如果在岗位指责中，有这一条，那么是没有问题的。但是一般的企业会给讲师一小部分的酬金，用来激励讲师更好的进行培训。 　　二、如果想促进整个培训工作的有效顺利展开，就应该设立讲师制度，给与一定的讲课津贴。试想，没人愿意讲课了，那怎么办?外聘吗，费用不止这

　　这个问题的核心在于HR如何找到造假和不造假的区别之处，并加以细问。 　　学历证书造假 　　学历造假一般都出现在校招时期。 　　1、学信网： 　　http://www.chsi.com.cn/xlcx/index.jsp 　　2、问所学专业课。(我一般都用这个方法) 　　我曾经面试过一个男生，拿着一个成人本科的学历证书来应聘。 　　我说我们只招全日制的。 　　男生回应说这个成人本科就是在那个大学里上了四年课拿到的，只是因为不是统招本科，所以没有办法拿全日制本科学

　　 　　人力资源培训网回答：人力资源管理师一级是国家职业资格认证考试中最高级别的等级证书，该等级考试总共需要考三科，理论知识(选择题125道)，实操技能(案例分析题6道)，综合论述(论文5000字以上)，人力资源管理师考试虽然实行全国统考，但综合评审科目考试是由各地职业技能鉴定中心决定，因此各个地区有所差别，具体可咨询当地的职业技能鉴定中心详细了解。

　　 　　 　　1、人力资源规划是起点，通过分析现状，找到未来人力资源工作的重点和方向，制定具体工作计划。 　　2、招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，为组织提供人才，解决人员配置、人岗匹配的问题。 　　3、培训与开发，提高员工的工作能力、知识和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求匹配，促进提高员工的工作绩效。 　　4、绩效管理是其他模块的主要输入，评价人及其工作状况和工作结果，通过评价体现人在组

　　A、是劳动关系，存在雇佣劳动关系; 　　B、不构成劳动关系，已达退休年龄，不适用《劳动合同法》; 　　参考答案： 　　退休与返聘是否构成劳动关系，分为两种情形： 　　一般情形：已经享受养老保险待遇或领取退休金的退休人员，根据最高人民法院相关司法解释，此类人员再就业的，不属于《劳动法》和《劳动合同法》规定的劳动者，与招用单位不建立劳动关系，而构成劳务关系，双方可签订劳务合同。 　　特殊情况：对于虽已达到法定

　　 　　A、裁员是最直接有效的解决方法;企业要对利润负责，当部分员工无法再为企业创造利润时，必须舍弃，这是弃卒保车; 　　B、裁员不是最佳的解决方法;人才是企业最宝贵的财产。一旦裁员，肯定会动摇军心，不论员工有没有被裁都会对企业产生不信任，这不利于企业的长期发展，也不利于企业的社会形象。 　　参考答案： 　　是否裁员，取决于企业对待自己的员工的态度。如果企业真的发生经营困难，到了不裁员就无法继续经营的话，裁

　　A:不涨，公司薪资标准按个人贡献值来制定，不能说涨就涨。 　　B:涨，给多了，怕次次都要这么多，给少了，又会不满;就算涨了，老员工也未必会觉得满意，企业成本也会立即提升。 　　参考方案： 　　①、老员工工资协商处理。 　　②、工资分三个时间段来处——初期高底薪和补贴，时间一般不超过一年;中期与老员工底薪相同，补贴相同，增加绩效价值工资，一般时间控制在三年内;长期以绩效为主，也就是你能力强，拿到的工资要远远高

　　1.筛选简历 　　筛选之前先梳理职位要求，根据职位要求列出筛选标准，有了筛选标准就会筛选简历很快。 　　2.面试前准备 　　(1)面试前看一下候选人的简历，标注出疑点和提问点。 　　(2)针对每个职位的岗位职责，列出面试大纲。根据每次面试时提问的效果，定期优化面试大纲。 　　(3)制作面试评分表。 　　3.面试中 　　基于面试大纲提问，对于重点问题，可以采用STAR面试法和层层挖掘提问法。 　　4.面试后 　　撰写候选人的面试评估报

　为什么大家都不支持呢?不外乎有这么几个原因： 　　1、有型无神 　　我们往往在推行绩效管理的时候，是学习了人家绩效管理的一些表象，往往是导致了我们是有形无神，中一些流程中一些表单中一些工具和方法。而对绩效管理的实质内涵，我们什么?一知半解，我们对绩效管理的全貌是盲人摸象，我们往往是跟风别人去学习绩效管理，这样导致了我们没有对绩效管理有一个全面客观真实的一个了解。那么片面的去推行绩效管理。 　　2、缺少共

　　 　　人力资源的那个证，初级时候没有什么含金量，但是你若是想升职到人力总监的高级别岗位，还是有本证更能体现能力和专业性。分为四级:分别是企业人力资源管理员，三级企业人力资源管理师以及二级和一级。

面试时拒绝了该公司，后面又后悔想去该公司，怎么办？

　　这三个是属于人力资源管理范畴，很多不是专门从事人力资源的朋友可能不是很清楚。特别是在一些初创企业，没有HR，招人都是创始人自己或者合伙人。 　　大家只知道要招人，那就发布一个岗位，然后设置一个薪酬，为了能让招来的人完成既定的目标，还会再设一个考核。但是这样做的实际结果是，很难招到人，就算招来了人，也留不住人。 　　这是为什么?其实就是不明白岗位管理、薪酬管理、绩效管理，以及三者之间的关系。 　　岗位管

　　 　　一、面试中的基本礼仪 　　1、不迟到，提前到达 　　知道了面试时间一定要提前到达面试地点，以表示求职者的诚意，给对方以信任感，同时也可调整自己的心态，作一些简单的仪表准备，以免仓促上阵，手忙脚乱。 　　面试的前一天晚上切不要熬夜，早睡早起养足精神，一定要牢记面试的时间地点，有条件的同学最好能提前去一趟，以免因一时找不到地方或途中延误而迟到。如果迟到了，肯定会给招聘者留下不好的印象，甚至会丧失面

　　低薪酬、可替代、低价值这是很多公司HR的一个现状，如果说是一个刚刚毕业的大学生，可能通过半年到一年的实践学习，他们就可能会达到这样一个事物的这样一个层级。 　　这样导致了我们很多事务性的HR，虽然说是工作了三年五年，但职业的黄金期过了，到30多岁左右了，我们仍然还处于一种传统的事务性HR阶段的话，我们到40岁左右再去找工作，我们的简历筛选掉的机会都比较大了。 　　HR会进入一个迷茫期，未来到底该怎么办? 　　今天

　　很多企业为销售人员设计业绩目标的时候，经常会碰到的问题就是业绩目标会让销售人员存在不满，这主要体现在业绩目标设定过高，不符合企业的实际情况。在业绩目标的设立过程中，大量的人员对于业绩目标的不满，造成工作中的懈怠，影响公司的整体发展。 　　从实际操作的情况来看，业绩目标在设计的时候，一般都是根据企业的总体业绩目标来进行部门和个人的业绩目标分解，这个时候就需要注意的是公司的业绩目标设计过程中，业绩

事务型HR面临挑战的四个原因 　　1、没有规划 　　2、不愿改变 　　3、缺少压力 　　4、动力不足

事务型HR面临的三个挑战 　　1、低层级、低价值、低薪酬 　　2、高替代性 　　3、职业的黄金期将过

有时候，这些情况你是否觉得似曾相识： 有时候，你明知道整天很忙，但不知道忙了些什么，却又不知道怎么改变，导致对未来充满迷茫。 有时候，你有种想要跳槽的冲动，要改变现状，但想想还是先积累经验再说，可积累的却只有年限。 有时候，你刚开始觉得HR工作压力小，收入还可以。但随着年龄的增长，困惑和压力随之而来。 有时候，你明显感觉到了压力，尝试着去改变，过了一段时间后又回到了原点。 在这样的困惑下，点跃在线马智强老

　　除了走一些常规的流程：比如新员工需要填写入职资料，需要验证身份信息，需要签订劳动合同，需要接受入职培训等等，HR更应该现在新员工的角度，来考虑如何让新员工消除陌生和紧张的心理，快速融入到企业这个大家庭。 　　而大多数HR面对新员工的时候，都在走冷冰冰的流程，而没有去分析新员工刚入职时的心理，有些HR还总抱怨，为什么现在的员工对待工作都这么随便，刚入职几天说都不说一声就跑了。很多新员工在入职几天依然对这

　　首先要明确， 　　HR分为两大类：职能型与经营型。 　　职能型HR常见，经营型HR少见。 　　高端人才之所以不愿意与HR进行核心沟通，主要原因是HR处于职能型。 　　职能型HR解决不了高端人才的核心需求。 　　举例： 　　高端人才需要跟老板谈当前版块的职能调整或运营调整，职能型HR能解决什么问题呢?他解决不了当前高端人才提出的任何“需求”，只有老板能结合经营需求和供给的情况来决策。 　　再细点举例： 　　高端人才营销总监提

　　1、有效开展人力资源绩效管理，要开展以下工作： 　　1)制定明确的企业发展战略，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情; 　　2)将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门;规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度; 　　3)将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员